اتحاد استراتژیک[۱]، به این معنا است که رقابت  و تضاد {در هنگام اجرای استراتژی به طور همزمان در دو شرکت}با هم جایگزین(replace ( شود. {یعنی مرتبا به نظر می رسد که رقابت در اجرای استراتژی تبدیل به یک تضاد می شود و در مقابل هم تضاد به وجود در اجرای یک استراتژی در دو شرکت، منجر به افزایش رقابت بین آن دو می شود که وضعیت خطرناکی را می تواند اجرا کند، بنابراین هر اتحاد استراتژیک نمی تواند چندان هم تضمین کننده باشد ممکن است تضاد های زیادی به وجود آید و رقابت بین دو شرکت نه فقط کاهش نباید بلکه چند برابر شود و حتی ابعادی پیدا کند که تصور آن پیش از این برای تدوین کنندگان استراتژی حتی تا میزانی دشوار بود، همچنین وقتی سخن از جایگزینی می گوییم، یعنی هر بار یک وضعیت “قبلی“ به یک وضعیت “بعدی“ تبدیل می شود، از این رو تعویض (Substitute) به معنای کنار گذاشتن تمام عناصر “قبلی“ و استفاده از عنصر های “بعدی” مد نظر نمی باشد، در عین حال تبدیل هر  وضعیت”قبلی” به وضعیت “بعدی”، الزاما[۲] و ضرورتا[۳] همراه با حفظ بعضی عناصر و تبدیل و دگرگونی بعضی عناصر است. یعنی حفظ بغضی عناصر پایه ای الزامی است، هیچ تغییری از وضعیت “قبلی” به وضعیت “بعدی” نمی تواند بدون حفظ یک سری عناصر اساسی و ثابت و حتما و الزاما هم متعین و هم ذهنی در همه ادوار دگرگونی رخ دهد. یعنی بعضی عناصر در روابط اجتماعی وجود دارد که به هیچ وجه در طول تحولات تاریخی “جا به جا” نشده است، این مساله ما را مطمئن می سازد که تغییر وجود دارد! و هر کاری که می کنیم، صرفا نوعی نشان دادن این است که برنامه ای برای همراه شدن با تغییر اجتماعی جدید نداریم و امیدوار هم نباید بود که به نوعی آسانی که پیش خودمان سراغ داریم، بعد از مدتی همه ما را دوباره بپذیرند و چندان هم توجهی به اصول اساسی و ثابت در همه تحولات تاریخی و تحولات اجتماعی و تحولات صنعتی نداشته ایم. اصول استراتژی و تدوین آن، مساله ای است کاملا تحت تاثیر منطقی ساده و مبتنی بر مجموعه ای از “مبانی” است. مبنای تدوین هر استراتژی در هر شرکتی، چندان هم دور ز  ذهن و دشوار برای تفسیر نیست. از این رو، در اتحاد استراتژیک، ابتدا بازگشت به عقب در فرایند تفکر مشترک مدیران هر دو شرکت، در جلسات برنامه ریزی اهمیت دارد. همچنین رسیدن به یک مجموعه مبانی اصول اولیه که در صنعت جا افتاده است می تواند مثمر ثمر باشد! به هر حال همین بوده که به فکر شراکت و اتحاد استراتژیک و این جور حرف ها افتاده ایم. چون “تجمیع((Aggression، امری است بر مبنای کمبود(Lack)”. بنابراین اتحاد استراتژیک، معمولا به این معنا است که باید تلاش های مشترک[۴] برای کنترل ریسک و تهدید های {محیطی[۵]} صورت می گیرد. برای مشارکت در سود[۶] و منفعت[۷]  از اتحاد استراتژیک استفاده می شود. بعضی متخصصین مدیریت استراتژیک، اعتقاد دارند که اتحاد استراتژیک به این معنا است که دو شرکت یا چند شرکت پیش از هر چیز در بهره گیری[۸] از “منابع[۹]“ مشارکت می کنند و فعالیت هایی را برای پیاده سازی استراتژی های خاص[۱۰] به کار می گیرند. ابتدای شکل گیری یک صنعت در یک محیط نسبت آرام از لحاظ تحولات تکنولوژیکی و در عین حال، به شدت ملتهب از لحاظ تحولات بودجه بندی و اخذ و جذب سرمایه! همه برای خودشان استراتژی دارند. این قبول! چه می شود کرد. سرشان داع است. ولی بعد این فقط و فقط کمبود جریان نقدی است که شما و شرکت شما را در رقابت به دردسر می اندازد و نه نبود بودجه و یا حتی سرمایه گذاری! یعنی مدت زماین می گذرد، حتما باید کاری هم انجام شده باشد، اگر به سراغ شما بیایند، جریان نقدی شما را بررسی می کنند و گرنه بودجه بندی هایی که به صورت پله پله ای افت می کنند بسیار آسان و سهل برای شناخت بی برنامه  بودن برای آینده می باشد. چیزی است معقول! پله پله ای! سقوط می کنند به این معنا که یعنی توسط حتی اعضای بیروت از سازمان!! خرج می شوند و بقیه اعضای شرکت( اکثرا در درون سازمان)، آن پایین پایین ها، آن دور دست ها، حتی، چیزی در نمی یابند. یعنی حتی بسیار بی پروا، همین اتاق بغل هم کسی سر در نمی آورد. همین باعث می شود تا مفاهیم اقتصاد در عرصه بین الملل شکل بگیرد و امروزه نظاره گر استفاده از بعضی تاسیسات(Establishment )  و قانون گذاری ها (Regulation) در داخل محیط بومی می باشیم که کاملا دور ز منطق هم می باشد. فا اقتصاد در محیط بومی، فضایی باید غیر سیاست زده باشد و در ادامه باید این نکته را مد نظر داشت که از سوی دیگر، اقتصاد بین الملل هم غیر سیاسی نمی شود. هر چه این محیط بومی، سیاسی تر شود، اخذ و جذب سرمایه بسیار دشوار است تا حتی مفاهیم بسیار نیک و ریشه دار در مفهوم اخلاص، تهدید جدی می شود مانند “قرض الحسنه”. در عین حال، وقتی در اقتصاد بین الملل و فضای بین الملل به شما وام می دهند و چیزی هم نمی گیرند، فرایند های جدیدی وارد میدان سیاست می شود که بهره گیری از ضعف در فرهنگ به معنایی که بعضی نزد خودشان تفسیر خاصی از آن دارند، مجاز می شود. و این دور از حقوق طبیعی است. برداشت از “با فرهنگ بودن” و شناخت معیارهای پرستیژ در بین افراد جوامع دیگر، گاهی اوقات در همان بررسی اول، چیزی پیش پا افتااده و شاید تلف کردن وقت باشد. ولی تبعات ادامه دادن این بحث ها، می تواند باعث شود تا “مقایسه” که امری است که باید در زندگی شخصی تا حدی محتاطانه انجام شود و از زیاده روی در آن جلوگیری شود، رواج یابد. این مساله به عیب جویی از یک دیگر هم می انجامد. چیزی که همیشه با سهل و آسان گیری و جلو بردن کارها در زمانی کوتاه، کاملا مخالفت دارد. و به نظر می رسد که وقتی شرکتی به جلو بردن کارها از طریق آسان گرفتن در زمانی کوتاه و دست یابی به فرصت استراحت و تامل روی روند شکل گیری محصول جدید  و استقرار در بازار، اعتقادی ندارد، آن وفت شروع به مقایسه و متعاقبا انتقاد و در نهایت عیب جویی از نحوه شکل گیری استراتژی در شرکتی می کند که شاید فرصتی برای اتحاد استراتژیک برای شرکت منتقد باشد. به مرور زمان، شرکت منتقد سر از بازی های سیاسی هم در می آورد و متاسفانه عیب جویی، با ارائه گزارش ها و نشانه ها و حتی داده های غلط و کاذب، از سوی همان شرکتی می شود که قرار اتحاد استراتژیک را در ذهن مدیران و کارکنانش داشت. مقوله اتحاد استراتژیک، مقوله ای نیست که صرفا   با تکیه بر تصمم گذاران در سطح مدیریت ارشد، انجام شود و رخ دهد و در نهایت هم همه کارکنان باید مطلع باشند. زیرا به نظر می رسد وقتی به سراغ بررسی فرهنگ حصول تشخص در هر جامعه می رویم که خود “منفرد” باشد. به نظر می رسد، “روابط تبادل منظور” همواره با نوعی صمیمت در هر فرهنگ سازمانی آمیحته است. وقتی درجه ای الزامی و ضروری از صمیمیت در یک سازمان وجود ندارد و از طرفی هرگز سازمان، در تاریخ چه خود دستیابی به اهداف کوتاه مدت و مرجله به مرحله را برای رفع بحران نداشته است. در نتیجه نباید اصلا به سرنوشت مشترک اعضایش فکر کند. چون صمیمت در فرهنگ سازمانی بر مبنای تاریخچه ای از شکست ها و همدردی ها و پیروزی های کوچک است که به دست می آید. صمیمیت در فرهنگ سازمانی، در یک مدت بلند است که استقرار می یابد. هر اتحاد استراتژیک، پس از فرو ریختن حدود صمیمت در فرهنگ سازمان شکل می گیرد. معمولا پیش از آن که صمیمیت و بیان منظور در مکالمات و محاورات و گفت و گو ها در درون سازمان، دچار مشکل شود، دوره ای از بی توجهی به تغییرات محیط اطراف در تاریخچه آن سازمان دیده می شود و بحث هایی شکل می گیرد که افراد صرف برای یادآوری صمیمیت “دوره قدیم!” دور هم جمع می شوند. به نظر می رسد قضیه قدیمی تر از این حرف ها می باشد. این چه نوع از صمیمیت می تواند باشد که بسیار سریع نیاز به یادآوری  و مرور دارد و صد البته که به یادبود های تقویمی هم ربط دارد و سوانح احوال بعضی هم در نشست های بررسی صمیمیت های دوره های قبلی می تو.اند موثر باشد. صد البته که سوانح احوال هیچ، چون که صد آمد، نود هم پیش ماست، جمعی جوانتر هم اضافه کنیم بلکه راهی پیدا شود. تا مفاهیمی مانند ساختار! هست غم نباید داشت. ضعف در روندهای اداره و اجرا (Administration) و رویه ها(Procedure) (رویه: یعنی آنچه با تکرار تجربه همه کارکنان یک بخش از سازمان در طول مدت زمانی طولانی در ذهن افراد یک بخش از سازمان شکل می گیرد، تا نسبت به محاورات و مکالمات افرادی که به سازمان مراجعه می کنند(مشتری یا فردی از یک سازمان همکار) واکنشی نه یکسان بلکه متناسب! هم نشان بدهیم. شکل گیری ذهنیت توجه به “تناسب[۱۱]“ در فرهنگ یک شرکت، با یک تلاشب گسترده برای طبقه بندی(Classification داده ها استقرار می یابد. بر عکس چیزی که بعضی توجه به آن نمی کنند. ابتدا باید داده ها را طبقه بندی کرد و مستندات را منضبط کرد. بعد بر اساس آن افراد و کارکنان می توانند از لحاظ “عملکرد و تلاش برای پیش بردن اهداف سازمان، طبقه بندی شوند. در غیر این صورت، صرف طبقه بندی شخصیت یکدیگر در یک سازمان، و بعد استفاده از چیدمان سلسله مراتب سازمانی برای تصمیم گذاری با تکیه بر طبقه بندی شخصیتی! که انصافا با این همه سرمایه گذاری روی یک سازمان می تواند دور از انصاف و عدالت می باشد! فقط ما را به یک سلسله تعیوق می اندازد. همه می دانند که نه فقط در زندگی در درون یک بوروکراسی،(سایر اشکال ساختار سازمانی در شرکت های بومی، چندان یا شاید اصلا جا نیفتاده اند و یا حتی مطرح نشده اند و همچنان بوروکراسی آن هم بر مبنای مستندات (DOCUMENT) سیطره مطلقه در نظام بخشیدن به ذهنیت کارکنان دارد. از طرفی دورنمایی(Vision) که مدیریت ارشد نزد خود و سایر افراد برجسته درگیر در تصمیم گذاری دارد، می تواند بر مبنای نظم و اکتساب دیدگاه و اخذ یک دستورالعمل(Instruction ) خاص برای هر موثعیت خاص ( contingency? به دست آید. در  “اقتضا“، از میان تعداد بسیار زیادی از دستورالعمل ها که در خلال سال های تجربه مدیریت ارشد و همکارانش در ذهن وی  و حتما مستنداتش منعکس است، باید دستورالعملی خاص از ترکیب عناصر مختلف از دستورالعملهای متعدد، حاصل شود. روند و دیرند درک شده از اجرا، تکرار، تفسیر، برداشت، در میان گذاشتن دستور العمل های “قبلی” بین کار کنان،  ما را در درک و شناخت موقعیت دستور العمل های “بعدی” به نوعی شناخت جدید می رساند. در واقع بسیاری از مفاهیم دیسیپلین “فلسفه” (Philosophy) صرفا در اجرا و پیاده سازی در سطح پایین سازمان است که خود را به خوبی نشان داده اند و گرنه مفهومی مثل دیالکتیک(DIALECTIC) بر عکس آنچه فکر می کنیم چندان جایگاهی در بین اعضای مدیریت ارشد بعضی از سازمان ها و شرکت ها ندارد.  برعکس مفاهیم ساده و بسیار کم سر و صدا تر و البته سهل تر از بعضی دیسیپلین ها (رشته های علمی) مانند مساله محاوره و تبادل “ذهنیت“ (mindset) در سازمان، می تواند کار ها را بسیار ساده تر از مفاهیم سنگینی که جز بهره برداری غلط و تبلیغات کاذب برای یک شرکت به همراه نداشته است. {این موضوع یعنی برنامه ریزی برای اشتباه تبلیغات  و سر در آوردن از تبلیغات بر مبنای داده های کاذب!  برای یک سازمان همواره به تکیه مدیریت ارشد و حتی کارکنان آن سازمان، متاسفانه،؛ در یک دوره زمانی بلند مدت به مطرح شدن مفاهیم فلسفی بدون توجه به کاربردی بودن آن برای یک سازمان بر می گردد. بدون این که کسی دقیق بداند حتی ابتدا منظور از  بعضی واژگان در مستندات سازماین چیست. و در ادامه صرفا لفاظی حاصل از آن  در فرهنگ کلامی .و زبانی  و گفت و گویی در سازمان در تمام سلسله مراتب سازمانی اثر خود می اندازد و حتی به طرزی شگفت انگیزی، گویی همیشگی! بوده است. حتی از بدو تاسیس آن سازمان از ابتدای مدرنیزاسیون یک کشور! حتی! یعنی از مکتوب به محاورات (که همیشه فکر می کردیم اولویت با محاوره است در حالیکه در طول روز به واسطه تکنولوژی های ارتباطی  و فن آوری اطلاعات و شبکه های اجتماعی،؛ تعداد زیادی متن می خوانیم خود عکس ها را هم به صورت یک متن تفسیر می کنیم. و کمتر هم با هم حرف می زنیم. وقتی نوع خاصی از محاوره را داریم چه اتفاقی در مکتوبات(Written) و نگارش(Edition) و مستند سازی(Documentation) ما در طبقه بندی داده ها در سازمان به وجود می آید. حال فرض کنید ما کمتر حرف بزنیم. تاکنون روش خواندن عکس به صورت متن چندان بررسی جدی در جهان نشده است. شاید ما با تکنولوژی هایی طرفیم که تحت تاثیر فلسفه های پست مدرن هستند؟! بر عکس زور فیلسوف به روند کشف اشیا در طبیعت و علوم پایه نمی رسد. فیلسوف فقط جمع بندی می کند. و گزارشی تهیه می کند برای روش شناسی “تغییر در شی” در آینده. اعمال تغییر(modification) در شی و تکنولوژی به متخصص علوم پایه ربط دارد و حتی جامعه شناس به آن نزدیک تر است تا یک فیلسوف. چرا که جامعه شناس، می تواند نیازهای جامعه را “احصای داده“ کند. چیزی که بسیاری از سازمان های امروزی اگر بودجه کافی نداشته باشند و جریان نقدی در آنها تعادل و استمرار لازم را نداشته  باشند، عملا در اجرا ناموفق می شود و حتی برای جلو بردن برنامه ها، دچار تضاد هایی می شود که حل کردن آن ها بسیار بیشتر از آن چه مدیریت ارشد در مراحل اولیه طبقه بندی و احصای داده به آن می اندیشد دردسر ساز است. از طرفی طرح مفاهیم کاملا سننگین و فلسفی و حتی تلاش بیهوده برای گسترش آن در فرهنگ سازمانی می تواند داده ها را برای احصا بر مبنای روش اتخاذ شده توسط پژوهشگر در یک سازمان، “تکراری” نشان دهد. چون دیگر همه ان را شنیده اند. یعنی پژوهشگر در یک سازمان فکر می کنند به  واسطه طرح یک مفهوم فلسفی سنگین!، دیگر هر داده ای که برسد، تکرار ی است. بلکه برای دست یافتن به نوعی “تعویق”  استفاده می شود. به طور کلی، هر طبقه بندی در علمی، نیازمند این است  که مدت زمان حضور یک “عنصر” در رابطه با سایر عناصر اطرافش بررسی شود. و در عین حال “نبود” یک عنصر خودش را خوب نشان بدهد. “دیرند” یا “مدت” این جا است که به درد می خورد و هر دیرندی همیشه دور از “همهمه پر شتاب و بلافاصله پراکندگی سریع” شکل می گیرد. در غیر این صورت اساس درک دیرند که تکیه بر فقدان ها و کمبود ها و بیم و امید ناشی از دست دادن فرصت ها می باشد، کاری است نا ممکن. و همین است که وقتی شرکتی نمی تواند بیم و امید را در فرهنگ سازمانی خود به کارکنان القا کند، آن هم با یادآوری شکست ها و “گذشت زمان” در نتیجه فرصتی برای استقرار صمیمیت هم در فرهنگ سازمانی نمی ماند. در ایم جا نکته ای جالب هم به وجود می آید که در بعضی سازمان ها و شرکت ها پیش از اتحاد استراتژیک با شرکت یا سازمان دیگر، دوره ای بلند مدت از بی توجهی به “دیرند” درک می شود. چون کسی تجربه های ضعیف در محاورات  و مکالمات را در زندگی روزمره سازمانی، در دوره دور شدن از یک واقعه و رویداد برجسته “صمیمیت استراتژیک!” که بوده است و کسی هم از چیزی سر در نیاورده است.  و حتی به پیشنهاد بعضی، تمایز(Distinction) بین مشتریان و سازمان های همکار و کلا همه همکاران ) بر مبنای تحول فرهنگی در سازمان شکل می گیرد، هست تا قانون گذار و تصمیم گذار باید به صورت منفرد تمام تصمیمات را بگیرد،  و شکل گیری رکورد ها ( رکورد کلا چیزی سخت گیرانه است! و البته که منابع زیادی را در سازمان هدر می دهد و تنها تعداد اندکی آن هم نه از  اعضای مدیریت ارشد سازمان، بلکه افرادی جالب توجه از آن بهره مند می شوند

مهزیار کاظمی موحد