مسیر تکاملی فن آوری های بر هم زننده[۱](گسسته)

کریستنسن و اوردورف (۲۰۰۰) سه مسیر ممکن را ارائه می کنند که در آنها نوآوری بر هم زننده می تواند تکامل یابد:

1. توسعه در داخل شرکت[۲]. این گسست، در درون مرزهای شرکت توسعه می یابد. فرض بر این است که فضای سازمانی تازه و مناسب، ساختار و فرایند ها و قابلیت ها برای پرورش گسست های فن آوری در جهت تجاری سازی خلق شده اند. در این روش، مزیت برای شرکت در این است که درجه ی بالایی از کنترل را بر گسست دارد. از لحاظ هزینه هم، شرکت ریسک شکست را باید تحمل  کند که در این مرحله بالا است.
2. انتقال بخش مربوط به گسست به یک سازمان مستقل: در اینجا، گسست از سازمان موجود کسر می شود. این جمله یعنی یک سازمان جدید خلق می شود و ساختارها، فرایند ها و قابلیت ها و فرهنگ ها  در این محیط تازه توسعه می یابند. اغلب این تنها روش بقا برای گسست هایی می باشد که در سازمان های بزرگ ریشه دارند. وقتی  فن آوری اولیه که گسسته (بر هم زننده)  بود، بلوغ یافت و تثبیت شد آنگاه به شرکت اول باز می گردد، آن هم از طریق عملیاتی که به آن spin-in می گویند. شرکت موتورلا  در این حوزه کارهای پیشرو را انجام داده است. ببینید از منظر شرکت موجود، وقتی “گسست” به شرکت تازه فرستاده می شود، مصالحه ای روی موقعیت رقابتی وجود دارد. در نهایت شرکت مادر، از طریق spin-in دوباره کنترل را در دست می گیرد.
3. تملیک سازمان متفاوت: وقتی ساختارها فرایند ها و قابلیت های مورد نیاز برای توسعه و پرورش گسست در درون شرکت موجود یافته نمی شود، سومین امکان این است که این موارد را به طور بیرونی تملیک و تامین نمود. برای این که دانش جدید تامین شود نیاز به این است که قابلیت های ثانویه خاصی نزد سازمان کنونی باشد تا یکپارچگی و ادغام دانش نوین را ممکن سازد. این انتخاب باعث می شود تا موقعیت رقابتی شرکت تثیبت شود و نیز باید روی درونی سازی دانش جدید برای به چنگ آوردن کنترل، تمرکز کند. بنابراین در اینجا، مسیری که برای گسست انتخاب می شود، از منظر شرکت تملیک کننده، از لحاظ کنترل ضعیف خواهد بود.

Christensen, C.M., and M. Overdorf (2000). “Meeting the Challenge of Disruptive Change”, Harvard Business Review, March – April 2000, 67-76

---

[۱] Disruptive

[۲] In-house development