ویژگی های انعطاف پذیری به معنای قادر بودن برای انطباق با محیط های متغیر خارجی و داخلی می باشد که برای توسعه شرکت های کوچک و متوسط مهم است . این نوع شرکت ها، بدون یک رویکرد انعطاف پذیر قادر به مدیریت توسعه، رشد و نوآوری نیستند. (دین، ۱۹۸۶)

افزون بر این، شرکت های کوچک و متوسط بیشتر از شرکت های بزرگ انعطاف پذیرند. انتریالگو، فرناندز و واسکوئز (۲۰۰۰) یافته اند که رابطه بین کارآفرینی در شرکت های کوچک و متوسط و انعطاف پذیر و سایر ویژگی های آنها معنا دار است. گرچه این نوع شرکت ها، مشکلاتی با ارتباطات غیر مبهم اطلاعات دارند.در حالی که این نوع شرکت ها یک ساختار انعطاف پذیر داخلی دارند، عدم توانایی در انتقال موثر  دانش به معنای این است که انعطاف پذیری باید حذف شود. بررسی قابلیت انطباق شرکت های کوجک و متوسط به عنوان یک عامل کلیدی موفقیت نشان گر آن است که موفقیت این شرکت ها به اطلاعات و ارتباطات ربط دارد. محور مفهوم قادر بودن به برقراری ارتباط در زمینه اطلاعات، این ایده است که تصمیم گیری به عنوان عامل کلیدی موفق در نظر گرفته شود که برای بقا و موفقیت در بلند مدت نیاز است. یکی از یافته های کلیدی تحقیقات این است که مدیران در شرکت های کوچک و متوسط روش های نظام یافته برای تعریف استراتژی ندارند. این اغلب به خاطر رویکرد غیر سازمان یافته به فرایند تصمیم گیری می باشد که توسط شخصیت های محوری سازمان صورت می پذیرد. این مساله باعث می شود تا توسعه استراتژیک بر مبنای منافع شخصی شکل بگیرد. این محدودیت ها برای فرایند تصمیم گیری باعث می شود تا شرکت های کوچک و متوسط استراتژی های ضعیف کوتاه مدت را با بینشی محدود توسعه دهند . از طریق تصمیم گیری است که این شرکت ها موفقیت خود را تعیین می کنند به خصوص از طریق انعطاف پذیر بودن با ساختارها و سایر ویژگی های خود. شرکت های کوچک و متوسط به خاطر کارآفرینی شناخته شده اند؛ گرچه برای آنها مهم است که  فرصت های تازه را بیابند و به چنگ آورند.  بیان کرده است که شرکت های کوچک و متوسط ممکن است یک تمایل را به قاپ زدن فرصت های تازه نشان دهند. یافته شده است که تحقیق برای فرصت های جدید توسط شرکت هی کوچک و متوسط به طور مثبت  بر عملکرد تاثیر می گذارد.. با توجه به بدری،دیویس و دیویس تنها موفقترین شرکت های کوچک و متوسط قادرند تا از مزیت فرصت از طریق به کار گیری منابع داخلی سازمان  بهره مند شوند تا بتوانند از مزیت عوامل خارجی بهره گیرند. مطالعات اخیر پیشنهاد می کند که روش های چندگانه برای آفرینش فرصت مانند بهره گیری از مزیت اطلاعات، ابهام محیطی و یا ساختار سیاسی در دستور کار قرار گیرد. با این حال، این روش ها تنها وقتی می تواند به عمل در آیند که از تفکر خلاق استفاده شود. از طریق نوآوری می باشد که شرکت های کوچک و متوسط قادر می شوند تا فرصت هایی را خلق کنند. با توجه به دیدگاه های آلوکا و کسلر(۲۰۰۶) این شرکت های کوچک و متوسط هستند که اقتصاد بین المللی را از طریق نوآوری به راه م اندازند. با توجه به موقعیت شرکت های کوچک و متوسط در درون بازار رقابتی، آنها وادار شده اند تا استفاده محتاطانه ای از منابع خود کنند و آن را تا جای ممکن بیشینه سازند، به گستره ای که بتوانند نوآور شوند و حتی سازمان هی بزرگتر هم از آنها الهام بگیرد(رائی، ۲۰۰۷). از طریق این برنامه هی استراتژیک غیر رسمی و روزانه است که شرکت های کوچک و متوسط به پایداری می رسند (آلولو و فایول، ۲۰۰۵). نوآوری شرکت های کوچک و متوسط به فراتر از این نکته می رود که چگونه آنها منابع خود را مدیریت می کنند و در داخل رویکرد آنها به حل مشکلات هر روزه قرار می گیرد. گرچه مدیریت منابع برای موفقیت مقوله ای حساس است.  اولین محدودیت شرکت هی کوچک و توسط دسترسی محدود آنها به نقدینگی کوتاه مدت است. به عنوان یک پیامد از نقدینگی پایین، شرکت های کوچک و متوسط توانایی دسترسی به منابع مورد نیاز برای مزیت فرصت ها را ندارند. (آلون، ۲۰۰۴؛ بورک و گوگران، ۲۰۰۶؛ کلوچ، مورفی و کالاوی، ۲۰۰۷) بنابراین استراتژی های اصلی شرکت های کوچک و متوسط بر مبنای این هستند که چگونه منابع حداکثر شوند. در چنین سطحی است که شرکت های کوچک و متوسط قادرند تا به طور داخلی منابع خود را بهره گیرند تا به مزیت فرصت ها دست یابند. گرچه، محدودیت های کلیدی که با مدیریت منابع به میان می آید ما را راهنمایی می کند که  در کدام حوزه ها سرمایه گذاری کنیم. شرکت های کوچک و متوسط قادر نیستند تا به طور عمیق روی همه جنبه های کسب و کار خود کاوش و تحقیق کنند. (آلون، ۲۰۰۴؛ بورک و گوگران، ۲۰۰۶) این بدان معنا است که آنها قادر نیستند تا تصمیمات کارآمد را از طریق برنامه ریزی استراتژیک در جهت شناخت آینده انجام دهند و بنابراین از لحاظ انطابق پذیری[۱] محدود می شوند، این طوری است که عدم اطمینان در مورد این که منابع محدود موجود به  کجا باید تخصیص یابد.  این موجب می شود تا شرکت های کوچک و متوسط با ریسک پذیری زیادی روبرو شوند.

ریسک برای شرکت های کوچک و متوسط به عنوان پیامدی از نوسان های ان ها بالاتر است و منابع موجود محدودی هم دارند. در راستای دیدگاه های آلولو و فایول (۲۰۰۵) ریسک یکی از ویژگی های کلیدی شرکت های کوچک و متوسط است: منابع به طور محدودی در دسترس هستند و این یعنی حجم محدودی از کار باید انجام شود. علاوه بر این،  با وجود اطلاعات محدود، سازمان ها با مساله گزینش انتخاب ها روبرو هستند و بادی تعیین کنند که کدام فعالیت ها را باید انجام دهند؛ در این مرحله است که ریسک خود را نشان می دهد. در راستای تحقیق اخیر رائی (۲۰۰۷) اتخاذ ریسک چیزی است که کارآفرینی و پیاده سازی استراتژی را در شرکت ه کوچک و متوسط تعیین می کند. با این حال، آنچه بعضی شرکت های کوچک و متوسط به عنوان ریسک مورد قبول در تخصیص منابع خود برای مجموعه ای خاص از فعالیت ها می پندارند، برای بعضی دیگر از شرکت هی کوچک و متوسط قابل قبول نیست و آنها سعی می کنند تا منابع خود را پخش نکنند. از آن جایی که شرکت های کوچک و متوسط، کوچکند، گرایش دارند تا انعطاف پذیر هم باشند. تصمیمات باید به طور معمول در سطح عملیاتی مدیریت گرفته شود به جای آن که در سطح استراتژیک بحث شود. با توجه به این وضعیت که فعالیت استراتژیکی در درون شرکت ها کوچک و متوسط وجود ندارد یا لا اقل کوچک است ، در نتیجه  مدیری عملیات در این نوع شرکت ها به طور معناداری از شرکت های بزرگتر متفاوت است. شرکت های کوچک و متوسط گرایش دارند به این که نیازهای عملیاتی را پاسخ گویند  و بر مبنای کارهای روز-به-روز تعریف می شوند. شرکت های کوچک و متوسط واکنشی هستند تا تدافعی و اجتنابی[۲] که بدین ترتیب مشکلات به جای اینکه بر آن ها غلبه شود، حل می شوند. این باعث می شود  تا تاثیر منفی روی سازمان ها به  وجود آید و منابع محدود شوند. علاوه بر این، کاگلیانو و بلکمون و ووس(۲۰۰۱)  ادعا دارند که غیبت مدیریت استراتژیک اغلب با علاقه به تنها عملکرد استثنایی گره خورده است چون تلاش مدیریت در سطوح عملیاتی متمرکز سازمان می باشد. در حالی که اغلب شرکت های کوچک و متوسط در نوعی پراکتیس مدیریت استراتژیک مشارکت دارند که برای موفقیت الزامی است با این حال دیده می شود که کاربرد آن محدود است. بسیاری از نویسندگان اشاره داشته اند که  شرکت های کوچک و متوسط باید بیشتر گستره ای بزرگتر از پراکتیس مدیریت استراتژیک پیشرفته را برگزینند و خود را با آن وفق دهند به جای آن که خود را به راه حل های واکنشی عملیاتی روز-به –روز محدود سازند. این کار باید از طریق توسعه توانایی همانند یادگیری پایدار سازی مزیت رقابتی صورت گیرد. معمولا شرکت های کوچک و متوسط باید به سادگی یاد بگیرند که برای آینده برنامه ریزی کنند. در این میان، ویژگی های سازمان فعالیت های استراتژیکش را تعریف می کنند. فعالیت های استراتژیک در ادبیات مرور شده اند در قضیه شرکت های کوچک و متوسط، فعالیت های استراتژیک معمولا غیر رسمی هستند شرکت های کوچک و متوسط گرایش دارند تا بیشتر روی پیاده سازی استراتژی تمرکز کنند تا اینکه مراحل دیگر را در نظر بگیرند به خصوص مرحله تدوین(فرمولاسیون) ادبیات این حوزه، همچنین بر ملا می سازد که شرکت های کوچک و متوسط که زمان بیشتری را روی فعالیت های استراتژیک می گذرانند گرایش دارند به این که موفقتر باشند تا آنهایی که چنین زمانی را نمی گذارند. این بدین معنا است که با در نظر داشتن این که شرکت های کوچک و متوسط منابع کمی در اختیار دارند، هنوز الزامی است که زمان بیشتر به فازهای استراتژیک تحلیل، تدوین و ارزیابی اختصاص داده شود.(

انعطاف پذیری استراتژیک. نرخ فزآينده تغییرات در بازارهای امروزی به همراه تنوع مستمر نیازها و انتظارات مشتريان باعث شده است كه انطباقپذيری سازمانها به يکی از الزامات اساسی رقابت تبديل شود. از اين نظر، انعطافپذيری استراتژيك، توانايی سازمانی را برای مديريت تغییرات بازار ارائه میدهد كه اين عمل به وسیله پاسخ سريع به تهديدها و فرصتهای بازار به شیوه فعالانه است انعطافپذيری استراتژيك توانايی اجرای استراتژی تمايز ذاتی است و به سرعت روند بازار را شناسايی میكند و تقاضاهای جديد بازار راپاسخ میدهد. شركتهای انعطافپذير میتوانند بر اساس توانايی پاسخگويی خود به منابع ناپايدار و به آنچه نیاز است، تجهیز شوند كه اين عمل بهويژه در توسعه فعالیتهای سرمايه گذاری ارزشمند است انعطافپذيری استراتژيك را میتوان برحسب سه بُعد اصلی درک كرد كه عبارتاند از: سرعت تغییرات، هزينه تغییر و میزان تغییر. سرعت تغییرات يا سرعتی كه سازمان میتواند خود را با تغییرات تطبیق دهد را میتوان از طريق زمان موردنیاز برای اجرای تغییرات در عناصر كلیدی استراتژی شركت اندازه گیری كرد انعطافپذيری استراتژيك به توانايی شركت در تجديد ساختار درونی و همچنین تجديد روابط خود با محیط بیرونی اشاره دارد. (رحمان سرشت و جبارزاده کرباسی، ۱۳۹۸)

یکی از مشخص ترین طرقی که در آن انسان ها از خودشان فراتر می روند قول یا وعده دادن یا تعهد است. این کار عملی اساسا انسانی است. ما پیوسته خودمان را متعهد می کنیم: ” من فردا بعد  از جلسه شما را خواهم دید” ؛ ” من فردا آن نامه را می نویسم “؛ و الخ. اجتماع بر اساس امانت داری ، پای بندی ما به تعهداتی که بر ذمه ی خود دانسته ایم، ساخته می شود. مفهوم امانت داری از مفهوم وفاداری چندان دور نیست و مارسل نیز در میان تعلیم خودش  و تعلیم فیلوسف آمریکایی یک نسل پیش تر، جوزایا رویس شباهتی می بیند. رویس در “وفاداری به وفاداری ” بنیاد اخلاق و بنیاد اجتماع انسانی را می دید. شخص، تعهد ف اجتماع، واقعیت را مارسل مجموعه ای به هم پیوسته می شمارد. اتدراج واقعیت در این مجموعه مبنی آن است که در نزد او راه تعهد و امانت داری بالاخره به خدا ختم می شود. (مک کواری، ۱۳۷۷، ص ۱۰۹)

 

منبع:

Dean, B. V. (1986). The project-management approach in the “systematic management” of innovative start-up firms. Journal of business venturing, 1(2), 149-160

Entrialgo, M., Fernández, E., & Vázquez, C. J. (2000). Linking entrepreneurship and strategic management: evidence from Spanish SMEs. Technovation, 20(8), 427-436

Elshamly.Amina Basiouny Mousa .(2013). Developing a strategic framework in small and medium sized enterprises (SMEs).A thesis submitted to The University of GloucestershireInaccordance with the requirements ofthe degree ofDoctor of PhilosophyInthe Faculty of Business, Education and Professional StudiesIn the School of Business & Management

 

مک کواری، جان.(۱۳۷۷) فلسفه وجودی . ترجمه سعید حنایی کاشانی. نشر هرمس

حسین رحمانسرشت، بهرام جبارزاده کرباسی..(۱۳۹۸) اثر اختیار مدیران و کنترل استراتژیک بر اثربخشی برنامه ریزی استراتژیک. چشم انداز مديريت بازرگانی سال هجدهم، شماره  ،۳۸ صص ۱۵۳ -۱۷۰