بررسی جملات کتاب باب دو ویت

نام کتاب:  استراتژی: فرایند، محتوا، زمینه، نگرش بین المللی. جلد اول

صص ۱۰۵-۳۳۶

نویسندگان باب دو ویت و ران میر

ترجمه ناصر پورصادق

اصغر جهانگیر

  • باب دو ویت
  •  
  • عقلایی (صفت) : عاری از خیالات به استثنای پندارهای ناشی از مشاهده و تجربه و تعمق (ص ۱۰۴) مدیران می بایست مراحل تفکر فردی خود را به صورت فرایند های استدلالی ساختار بندی کنند. (ص ۱۰۵)
  •  
  • توانایی انسان در دانستن را شناخت می دانند(ص ۱۰۵)

نقشه های شناختی مورد استفاده مغز را می توان به عنوان سوال در سطح سیستم عامل در نظر گرفت. چه نوع ساختار/زبانی در ذهن ما جاری است؟ (ص ۱۰۶)

  • راه حل های بالقوه ممکن است در چشم به هم زدنی به مغز استراتژیست خطور کند(جمله معروف یافتم یافتم!) یا در طول زمان اما معمولا در ابتدا مستلزم یک دوره کمون و سپس یک دوره تغذیه است. (ص ۱۰۹)
  •  
  • با به کار بستن قواعد استدال ضمیر ناخودآگاه، استراتژیست ها اغلب و به سرعت تصویری کلی از این که چگونه جنبه های کلیدی از یک مسئله استراتژیک با هم مرتبط هستند تشکیل می دهند. (ص ۱۰۹)
  • اکتشاف شناختی روش های عملی و ذهنی هستند که یک مسئله را آسان می کنند در نتیجه به فهم و حل سریع ان کمک می کند. اکتشاف شناختی توجه انسان را بر روی تعدادی از متغیرهای کلیدی که به عنوان مهم ترین ها در نظر گرفته می شوند، جلب می کند و تعدادی قواعد انسان تصمیم گیری ارائه می دهد که به حل سریع موضوع کمک می کند. تعداد راه حل هایی که در نظر گرفته می شود نیز از همان ابتدا محدود است. (ص ۱۱۱)
  • نقشه شناختی یک شخص توجه او را به یه یک پدیده خاص جلب می کند آن هم در حالی که دیگر اطلاعات را به عنوان اختلال بلوکه می کند و سریعا مشخص می کند که یک موقعیت را چگونه باید دریافت. (ص ۱۱۲)
  • طبیعت دو طرفه عضویت در گروه ها، نقشه ادراکی یک شخص ترکیبی پیچیده از عواملی است که از منطق های رایج در سطح گروه برگرفته شده است. (ص ۱۱۳)
  • تفکر ادراکی در فهم دیدگاه های کلانتر عملکرد بهتری دارد تا تفکر تحلیلی
  • به طور مختصر برای این که یک استتراتژیست موفق باشد، مدیر باید قادر باشد از محدودیت های نقشه های ادراکی خویش و دیگر محققان که در فرایند استراتژی درگیرند دوری گزیند(ص ۱۱۷)
  • رد کردن یک الگو از منظر کسانی که این الگو را پذیرفته اند، امری غیر منطقی است.
  • دیدگاه استدلال منطقی
  • اطلاعات راجع به توسعه ها و پیشرفت های بیرون سازمانی باید جمع اوری گردد و این اطلاعات باید تجزیه و تحلیل شده تا به بیان دقیق فرصت ها و تهدید هایی که در محیط سازمان وجود دارد بپردازد. (ص ۱۲۷)
  • استراتژیست ها همه چیزدان نیستند و خطا هم می کنند. منطق گرایی شان به دلیل دانش و توانایی های ادراکی ناقصف محدود است ولی سعی می کنند تا جایی که ممکن است منطقی باشند. (۱۲۸)
  • استراتژیست های منطقی (محدود شده) گاهی مجبورند به دلیل فقدان اطلاعات فی البداهه از خود اطلاعاتی خلق کنند اما سعی می نند ان را تا جایی که منطقی است انجام دهند. (ص ۱۲۸)
  • حتی یک دانشمند منطقی مانند نیوتن اشاره کرده است که هیچ کشف بزرگی صورت نمی گرفت اگر حدس های ناگهانی نبود(ص ۱۲۹)
  • طرفداران دیدگاه استدلال زایشی ادعا می کنند که استراتژیست ها باید از قطعیت دروغینی که روش های منقطی در استدلال استراتژیک نشان می دهند دوری کرد اما خلاقیت را به عنوان سرمایه ادراکی اولیه بپرورانند.  در دیدگاه زایشی تاکید روی طبیعت دردسر ساز مسائل استراتژیک است. (ص ۱۳۳)
  • استدلال استراتژیک بسیار شبیه رفتارهای هنجارشکن در هنر است . (ص ۱۳۵)
  • وقتی نوبت به کارمندان می رسد افراد همه فن حریف بر متخصصان ارجحیت دارد. (ص ۱۳۶)
  • اینترنت اولین ساخته دست بشر است که خود نمی داند چیست، بزرگترین تجربه که تاکنون در هرج و مرج کسب کرده ایم. (ص ۱۳۷)
  • البرت انشتین: تصور و تخیل بسیار مهم تر از دانش است.
  • پارادوکس منطق و خلاقیت جایگاهی محوری در مباحث استدلال استراتژیک دارد. (ص ۱۳۸)
  • در مرحله دیدن اولیه، فرایندی استدلال استراتژیک با درک موضوع آغاز می شود(ایده جدید را قبل از تحلیل گسترده می پرورانند) بعد از آن داده ها را تشخیص داده و سعی می کنند به فهمی از آن برسند. (ص ۱۴۱)
  • جوهر تعریف استراتژی از دیدگاه باب دو ویت الگو است.(ص ۱۴۳)
  • استراتژی بنگاهی یک فرایند سازمانی است که در بسیاری از جهات از ساختار، رفتار و فرهنگ شرکت قابل تفکیک نیست. (ص ۱۴۵)
  • از میان تمامی اجزای گزینش استراتژیک ترکیب منافع و قابلیت مهم ترین جزء موفقیت هستند. (ص ۱۴۷)
  •  
  • اگر رشد با منابع یک سازمان با انتظارات مدیریت همخوانی نداشته باشد، احتمالا استراتژی که از فرصت بازار حداکثر استفاده را نمی کند از جنبه های دیگر نیز ضعیف است. (ص ۱۴۹)
  • هم در ژاپن و هم در غرب، استراتژیست های طبیعی و غریزی در حال منسوخ شدن هستند یا حداقل به نفع برنامه ریزان مالی و استراتژیک گروهی به حاشیه رانده می شوند. (ص ۱۵۱)

اکثر افراد با دستور العمل توماس الوا ادیسون برای نبوغ خلاق آشنا نیستند “یک درصد الهام نود و نه درصد عرق ریختن” (ص ۱۵۷)

  • تشخیص بصیرت بسیار آسانتر از تعریف آن است. (ص ۱۵۷)
  •  
  • حداقل سه محدودیت اصلی وجود دارد که استراتژیست تجاری باید نسبت به آنها حساس باشد:
  •  واقعیت، استعداد، منابع(ص ۱۵۸)

انطباق با این سه محدودیت پیش یناز بصیرت خلاقانه است، اما این ها به خودی خود ذغال نیم سوز نیروی خلاق را در ما مشتعل نمی کند.  (ص ۱۵۸)

مفاهیم خلاق اغلب جنبه ای مختل کننده و همچنین سازنده دارند. (ص ۱۶۰)

رشته استراتژی تجاری نیازمند استعاره های تازه ای است. (ص ۱۶۰)

هیرست راین (۱۹۷۲) اولین بار به چیزی اشاره کرد که خود آن را ماهیت شرور مشکلات طراحی نامید.

ریتل تاکید می کند که مدل های نسل اول برای برخورد با مسائل بدخیم و دردسر ساز مناسب نبودند. در عوض، طراحی را به عنوان فرایندی برای مناظره و نه صرفا به عنوان تحلیل یا ترکیب تصور می کند. (ص ۱۶۲)

 

تئوری های طراحی معاصر به ویژه به مناطقی معطوف بوده اند که طراحی و علم از هم تفکیک می شود. گفته می شود که اساسی ترین تفاوت بین آنها این است که تفکر طراحی عمدتا به آن چه که موجود نیست مربوط می شود در حالی که دانشمندان به توضیح آنچه که موجود است می پردازند. (ص ۱۶۴)

 

برخی از نظریه پردازان بحث می کنند که ممکن است بیان استراتژی “خلاقیت شهودی را مختل می کند”. همچنین اشاره می کنند که قسمت راست مغز صامت است. (ص ۱۶۵)

 

علاوه بر نقش مهمی که حدس و آزمایش در تفکر طراحی بازی می کند، تفاوت بنیادین دیگری نیز بین تمایل علم به قوانین قابل تعمیم و تمایل طراحی به ویژگی های خاص هر مورد وجود دارد. (ص ۱۶۸)

 

نیاز به جست و جوی آینده یکی از معمولترین تجویز ها در کتاب های استراتژی امروزی است. (ص ۱۶۹)

 

تفکر طرحریزی، فرضیه محور است. فرضیه طرح ریزی حدسی بوده و بنابراین نمی توان آن را مستقیما تست کرد. (ص ۱۷۲)

قدرت طرح ریزی در خاص بودن آن است . (ص ۱۷۲)

 

تفکر طراحی اولویت جهان بینی حضار را درک می کند(ص ۱۷۳)

 

گذشته ارزش پیش گویی کنندگی دارد.

 

هر استراتژی ابداعی است و نه اکتشافی (ص ۱۷۵)

 

 در محیط های دارای پیچیدگی، تغییر و تردید، یادگیری تنها در عمل اتفاق می افتد(ص ۱۷۶)

 

نظریه پردازان طرح ریزی در مورد اجرا به عنوان یک موضوع تصریحی بسیار کم سخن می گویند(ص ۱۷۸)

هیچ چیز در ایده یا خود فرایند طراحی نیست که نشان دهد طراحان نباید سازنده باشند یا برعکس. (ص ۱۷۹)

 

ما باید افراد بیشتری از سازمان را در مباحث استراتژیک دوراهی دخالت دهیم. (ص ۱۸۲)

 

اتخاذ تصمیم می تواند امری اسرار آمیز جلوه کند(ص ۱۸۳)

 

تصمیمات جوششی هستند تا این که کوششی باشند(ص ۱۸۴)

 

سه دیدگاه اتخاذ تصمیم عبارتند از نخست تفکر، نخست مشاهده، نخست اقدام (ص ۱۸۷)

 

تمرین هنری شما را وادار می کند تا ماهیت یک مساله را درک کنید (ص ۱۸۸)

یک جنبه کلیدی از اقدام موثر در سازمان ها توانایی پذیرفتن سیگنال ها از دیگران است حتی اگر تحت فشار شدید باشند. (ص ۱۹۰)

 

تفکر اولیه هنگامی که مساله روشن، اطلاعات قابل استناد و دنیا ساختاری منظم دارد، بهتر کار می دهد. (ص ۱۹۲)

 

وظیفه هر خواننده ای است که تشخیص دهد برای فهم  تفکر استراتژیک بهتر است از استدلال منطق استفاده کند یا استدلال خلاق (زایشی) (ص ۱۹۲)

 

تفکر باید به این سمت معطوف شود که استراتژیست ها در بعضی کشورها، بیشتر جذب دیدگاه استدلال منطقی می شوند، در حالی که در دیگر کشورها استدلال خلاق فراگیر است. (ص ۱۹۵)

فصل سوم

تفاوت فاحشی بین مردمی که استراتژی را به  عنوان اقدامی که قصد ان را دارند و آنهایی که استراتژی را به عنوان اقدامی تحقق یافته می پندارند، اقدامی مشاهده کرد. (ص ۲۰۶)

 

شکل گیری استراتژی کل فرایندی است که منجر به رفتارهای استراتژیک در عمل می شود.

برای مدیران یافتن راهی برای فهم الگوی استراتژیک اقدامات، موضوعی کلیدی است.

 

فعالیت های تدوین استراتژی

وادار کردن افراد درون یک سازمان  به نشان دادن رفتار استراتژیک مستلزم تبادل اطلاعات و ایده ها، روش های تصمیم گیری کانال های ارتباطی اختصاص منابع و هماهنگی  بنی اقدامات است. (ص ۲۰۸)

 

 ماموریت یک شرکت تشکیل دهنده اساسی هویت یک سازمان و وضع کننده شرایط اصلی است که تحت آنها شرکت تمایل دارد کار کند. (ص ۲۰۸)

 

فقط فهم شرایط جاری امور به تنهایی کافی نیست لازم است که به تحلیل این موضوع نیز بپردازیم که شرایط در چه جهتی در حال گسترش اند؟

همه فعالیت ها از تدوین و اجرای سیستم کاری تا کاربرد سیستم سازمانی بر پایه ی برنامه روزانه  در مجموعه اقدام کردن زیر مجموعه فعالیت های تحقق استراتژی قرار می گیرد. (ص ۲۱۲)

 

سنجش عملکرد را می توان  در ارزیابی توانایی افراد  و واحدهای سازمانی خاص در ارتباط با اهداف تعیین شده به کار گرفت. (ص ۲۱۲)

 

{در چهارچوب نقش های درونی و بیرونی} استخدام آنش های بیرون از سازمان برای انجام پروژه هایی نظیر عملیات تشخیص یا تسهیل در فرایند تشکیل استراتژی به طور کل چندان غیر معمول نیست. (ص ۲۱۴)

 

رسمی سازی را فقط می توان از طریق وضع یک سیستم برنامه ریزی استراتژیک به دست آورد. (ص ۲۱۴)

 

مزیت مضاعف رسمی سازی این است که به مدیران ارشد کنترل بهتری بر روی سازمان می دهد همچنان که تمام تغییرات عمده می بایست جزء نقشه های تایید شده باشد و اجرای این نقشه ها بررسی شده باشد. (ص ۲۱۴)

 

{در چهارچوب بحث تدوین و شکل گیری استراتژی} برای بعضی کارگردانان، ممکن است ایده فیلمی در ذهن شان باشد اما در چشم ذهنشان هنوز نمی توانند شکل نهایی آن را تصویر کنند. (ص ۲۲۷)

طرفداران دیدگاه برنامه ریزی استراتژیک ادعا می کنند که استراتژی ها را باید هدفمندانه و اگاهانه  برنامه ریزی و اجرا کرد. در نظرشان هر چیزی که بدون برنامه ریزی ظاهر شود، استراتژی نیست .

 

یکی دیگر از مزایای روش برنامه ریزی نسبت به تدوین استراتژی این است که به ما اجازه  رسمی سازی  و تمایز قایل شدن بین وظایف استراتژی را می دهد. (ص ۲۲۹)

 

طرفداران دیدگاه تفکر استراتژیک مواظب بنامه های بیش از اندازه قطعی هستند، یعنی طرفدار برنامه ریزی مشروط هستند(ص ۲۳۱)

 

{در چهارچوب دیدگاه توسعه و تکامل تدریجی استراتژیک}  هنوز طرفداران دیدگاه برنامه ریزی استراتژیک ترجیح می دهند، تدوین استراتژی را به سوی عامل محدود کننده مرتب و ساختاری سوق دهند. راهبرد ها می بایست بر اساس هدفی طراحی و اجرا  شوند. طبق نظر هواداران دیدگاه تکامل تدریجی استراتژیک، این تاکید فراوان بر اگاهانه بودن به دلیل وسواس برنامه ریزان راجع به منطق گرایی و کنترل است. (ص ۲۳۲)

 

ایده خلاقانه و بینش های جدید را نمی توان با دستور ایجاد کرد بلکه باید در لحظه  های غیر منتظره  و اغلب در مکان غیر منتظره بروز یابند. (ص ۲۳۵)

 

برنامه ریزانی که معتقدند تدوین و اجرا از یکدیگر جدا هستند میزان  تعامل مسائل دردسرساز با یکدیگر را دست کم گرفته اند.

تدریجی گرایان ادعا می کنند، که اقدامات را می بایست همیشه و با زیرکی، از طریق بازتعریف مسائل و مد نظر قرار دادن مجدد اقدامات که دنبال می شوند پی گرفت.

 

{در مبحث تدوین اهداف(هدف گذاری)} با بیان رسمی اهداف می توان جزییات نظرات  چشم انداز مدیریت ارشد را در مورد این که چه عاملی شرکت را بهتر می کند، بیان نمود.

 

برنامه های استراتژیک پیشنهاد شده از سلسله مراتب بالا می روند تا در هر سطح به تصویب برسند. در سطح بخش ها، برنامه ها ها نه تنها برای چگونگی حمایت و تصویب استراتژی ها بلکه برای چگونگی ارتقاء اشتراک مساعی در درون شرکت ارزشیابی می شوند. اشتراک ممساعی می توانند از دو مبع متمرکز می شوند: از طریق صرفه جوی های مقیاس و/یا اقتصاد های حدود(Economies of scope) (ص ۲۵۰)

  • {در بودجه بندی} اگر دستاوردهای واقعی دچار کمبود بودجه استراتژیک شوند، واریانس منفی به خصوص نشان می دهد که مدیران شرکت در اجرای موثر استراتژی انتخابی شکست خورده اند. (ص ۲۵۱)

     

    استراتژی واقعی زمانی شروع به شکل گیری می کند که تصمیمات داخلی و رخداد های خارجی با هم جریان یافته تا اجماعی جدید و اشتراکی را برای انجام اقدامات در بین اعضای کلیدی تیم مدیریت ارشد ایجاد کند (ص ۲۵۲)

     

    نه پارادایم برنامه ریزی سیستم های رسمی و نه پارادایم قدرت رفتاری به درستی بیانگر شیوه ای هستند که فرایند های استراتژیک موفق بدان طریق عمل می کنند. (ص ۲۵۴)

     

    مدیران اجرایی با بصیرت آگاهانه سعی می کردند انتخاب های خود را باز نگه دارند تا زمانی که درک کنند چگونه این بحران پایگاه های قدرت و اجزاء کلیدی آنها را تحت تاثیر قرار خواهد داد. (ص ۲۵۷)

     

    {در سیستم فرعی تنوع بخشی} یک رویکرد مرحله به مرحله لازم است تا تناسب استراتژیک هر یک از کاندیداهای تنوع بخشی داخلی و خارجی را هدایت و آزمایش کند. (ص ۲۵۸)

     

    در ایجاد تغییرات قابل ملاحظه، مدیران اجرایی بایستی به نقش های جدید، قابلیت ها و عکس العمل های فردی احتمالی بسیاری از مقامات ارشد فکر کنند. آنها ممکن است مجبور شوند منتظر ارتقا یا بازنشستگی یک همکار ارزشمند بمانند قبل از این که بتوانند هر تغییری را ایجاد کنند. (ص ۲۶۱)

    {در چهارچوب تکنیک های برنامه ریزی رسمی کلاسیک} شرکت ها پس زمینه ای روانشناختی و چهارچوبی اطلاعاتی در مورد آینده خلق می کنند که بر اساس آن  مدیران می توانند تصمیمات موقتی یا کوتاه مدت را بسنجند. (ص ۲۶۳)

  • استراتژی به بررسی ندانسته ها می پردازد و نه عدم قطعیت ها(ص ۲۶۷)یک تحلیل گر، مدل ادراک ها، انگیزه ها، موقعیت ها، قدرت  و مانورهای بازیگران اصلی را به نمایش می گذارد که نتیجه از آن ها حاصل می شود. (ص ۲۶۹)توضیح یک رخداد در سیاست خارجی  به معنای نشان دادن این است که چگونه دولت می توانسته به صورت عقلانی یک اقدام را انتخاب کرده باشد. (ص ۲۷۲)انتخاب عقلانی باعث حداکثر شدن ارزش ها می شود. (ص ۲۷۲)

    فصل چهارم : تغییر استراتژیک

    اکثر تغییرات مشاهده شده در حقیقت تغییر از نوع دائمی و عملیاتی هستند(ص ۳۱۷)

    اساسی ترین تمایزی که می توان در یک شرکت قایل شد تمایز بین سیستم کسب و کار و سیستم سازمانی است.

    در یک سازمان ساده، ممکن است فقط بر اساس یک ملاک تقسیم شود اما در اکثر سازمان ها ملاک های متعدد (به صورت متوالی یا همزمان) استفاده می شود. (ص ۳۲۲)

    فرایند های سازمانی به چنیش ها، رویه ها و روال های معمول مربوط می شود که برای کنترل و هماهنگ سازی افراد و واحد های مختلف در سازمان استفاده می شود. (ص ۳۲۵)

    فرایند نوسازی استراتژیک از تعدادی مراحل تغییرات بزرگ یا مراحل تغییرات  کوچک پر شمار تشکیل شده است. (ص ۳۲۷)

  •  وسعت تغییر: وسعت تغییر در یک سازمان می تواند از گسترده تا محدود تغییر کند . (ص ۳۲۷)
  • نوسازی استراتژیک زمان بر است. با این حال انواعی از روش وجود دارد که توسط ان فرایندهای نوسازی استراتژیک می توانند در طول زمان رخ دهند.

    زمان بندی تغییر: آهنگ تغییر بستگی به لحظه ای دارد که تغییرات در ان آغاز می شود. زمان بندی تغییر می تواند از متناوب تا پایدار متغیر باشد. (ص ۳۲۹)

     

    در انتخاب یک رویکرد برای تغییر استراتژیک، اغلب مدیران با این سوال درگیر می شوند که چقدر جسور باید بود؟

    مدت زمانی طولانی است که این تمایز بین تغییر گسسته و تغییر تدریجی در مدیریت استراتژیک  و ادبیات رفتار سازمانی شناخته شده است. (ص ۳۳۰)

     

    انقلاب : فرایندی است که در آن تغییری رادیکال و ناگهانی در دوره کوتاهی از زمان رخ می دهد. فرایند های انقلابی فرایند هایی هستند که بروضعیت موجود استوار نبوده بلکه منجر به براندازی  آن می شوند. (ص ۳۳۱)

  •  

    مقاومت فرهنگی در برابر تغییر:  افراد می توانند به آسانی نسبت به علایمی که منسوخ شدن نقشه های ادراکی آنها را نشان می دهد بی تفاوت شوند به خصوص اگر آنها توسط افرادی با سیستم اعتقادی معیوب و مشابه احاطه شده باشند. (ص ۳۳۲)

     

    تثبیت شایستگی : هر اندازه یک شرکت در مورد یک مساله  با قابلیت تر شود، بیشتر بر روی ارتقاء قابلیت خود در آن مساله تمرکز می کند. این حالت را حلقه فضیلتی ارتقا شایستگی(virtues circle of  competence-building) می دانند. (ص  333)

     

    مزیت اولین حرکت کننده: دلیلی عملی برای آغاز  تغییر انقلابی این است که اولین شرکت برای معرفی یک محصول، سرویس، یا تکنولوژی جدید باشی و موانعی برای ورود حرکت کنندگان دیگر ایجاد کنی. (ص ۳۲۵)

     

    {در چهارچوب بحث تقاضا برای فرایند های تغییر تکامل تدریجی} هر تغییر  به خودی خود کوچک است اما نتیجه انباشته آن می تواند بزرگ باشد. فرایند های تغییر تکاملی شرکت فعلی را به عنوان یک نقطه شروع در نظر می گیرد و شکلی پیوسته جنبه های آن را از طریق گسترش و سازگاری اصلاح می کند. (ص ۳۳۵)

     

    یادگیری فرایندی نیست که به آسانی به شکل فعالیت های کوتاه مدت فشرده شود(همان طور که هر فردی که مطالعه کرده باشد این را می داند! یادگیری فرایند نسبتا آرامی است که به موجب آن راز و رمز فنون در طول دوره ای طولانی از زمان شکل می گیرد. (ص ۳۳۶)

     

    در حالی که ماهیت انقلابی یادگیری، یک عامل مثبت برای تحریک تغییر تدریجی است، واقعیت سازمانی نیز اغلب چنین است که برای تحمیل تغییرات انقلابی به شرکت قدرت بسیار متفرق است. (ص ۳۳۶)

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *